未来予測2013-2023

未来予測シリーズの発刊は今回で4回目（初回発刊は2006年）である。過去の未来予測は、基礎条件・基本潮流等の外部環境の変化に力点を置き、企業の競争条件にあたる戦略環境にはあまり踏み込んで来なかった。今回の未来予測は日本・日本企業の戦略環境の変化も解説として加えるものとした。またすべてのデータを刷新し、入れ替えている。

欧米の未来予測の多くは、日本の未来に対して悲観的な予測を行っている。高齢化による人口オーナスや失われた20年を根拠として衰退国としての道を歩むとしている。一人当たりGDPでは、10年以内に韓国に抜かれ、さらにその差が広がるという予測もある。これに対して、安部新政権は日本再生をテーマに掲げ、強い日本の復活にチャレンジするとしている。国の経済成長は、基礎条件や基本潮流に影響されるが、政権の安定性や政策、企業戦略にも大きく左右されるものでもある。日本・日本企業にとって今後の何年間かは、欧米の予測通りに進むのか、再び成長軌道に乗るのかの岐路になるだろう。

本書では未来予測の視点から日本・日本企業の戦略環境における論点を抽出するものとしたい。日本は失われた20年の間にも様々な政策や企業戦略を試してきた。しかし、充分な結果は得られていない。このことは、今までの視点から考えた政策や企業戦略では不充分であることを示している。不充分になってしまった要因は外部環境の変化に対しての認識が足りないこと、あるいは過去の経験や根拠のない期待感がバイアスとなって冷徹な判断ができていないことにもよると考えられる。未来予測は、現状とありたい姿との認識のギャップを、現状のトレンドを拡張することによって鮮明に映し出す。本書では、未来予測を通じて、日本・日本企業の政策・戦略検討における踏み込んだ方向感を示したい。

未来予測は、正確な未来を予測することはできない。しかし、未来の方向性はある程度示すことができる。現状対応だけではビジョナルな事業運営はできない。中長期の計画が重要であることは言うまでもないが、中長期の計画には方向感が欠かせない。常に方向感の精度を高めていくことが、今日の日本・日本企業に重要な意味を持つと思われ、そのためにこそ未来予測が必要なのである。

今回の 『未来予測』 は冒頭の解説を大幅充実させていて、過去に発刊した 『未来予測』 の3倍の紙面を割いています。紙面を増やした理由は、クライアント各位からもう少し説明文を増やして欲しいというご要望をいただいていたことと、アベノミクスによって潮目が変わりつつある日本の変化は、データページだけでは説明しきれないことによります。

潮目が変わったことは、株価の上昇や為替の変動に端的に表れていますが、低成長ボケした日本が、世界潮流のダイナミズムにアクセスして、蘇るフェーズに入ったことも意味しています。ただし、日本が本格的に成長軌道を取り戻すには、多くの政策投入や企業の経営革新を必要とし、これからの数年間におけるそれらの選択が将来を左右すると見込まれます。

今回の未来予測では、世界の潮流の解説とともに、日本・日本企業の有望な選択肢とその背景についての検討を載せています。クライアント各位が、新たに取り組まれる事業計画立案、経営戦略立案の参考としていただければ幸いです。

東京創研は昨年の 『消費者未来予測2012/2017』 に引き続いて、このたび、マルチクライアントレポート 『未来予測2013/2023』 を刊行しました。2006年版から始めて5回目です （『未来予測』 は4回目）。継続していることに大きな意義があると考えています。世の中の変化への理解が深くなると同時に、わずかの変化の予兆にも敏感になるからです。投資アナリストと同じです。

未来予測的な論考を発信しているシンクタンクは珍しくありませんが、これほど大規模に予測データを収集して、その意味を多元的に読み解いて、10年後の日本の姿を描いたものは他にありません。シンクタンク、調査・コンサルタント会社としては際立ってユニークな存在と言えるでしょう。

今から15年ほど前、21世紀の到来を目の前にして、経済産業省は長期の経済政策を作ろうと考えていました。これが東京創研が未来予測に取り組むことになった直接のきっかけでした。

当時、私は経済産業省等の委託で、数年にわたってイノベーションに関する実証的な調査研究を手掛けていました。そのような関係で、経産省が未来予測に関心を持っていることを知りました。そこで私は経産省の幹部にある提案をしたのです。

私は1990年前後、東レの全社技術経営を仕切る立場だったときに、研究・技術開発戦略を立てるために、未来予測が必要と考え、社内の企画スタッフを動員してプロジェクトチームを作って、10年度の未来予測をやった経験があります。これはいくつかの予測手法を組み合わせる本格的な試みでした。これは東レが本格的に経営戦略を立てるときの前提になりました。今、振り返ってみると、変化の方向としては当っていて、先読みのできていたところもすくなくなかったのですが、バブル崩壊はまったく予想外でした （これも後で考えれば十分によめたこと）。しかし、このやり方の問題点は膨大な時間と人手がかかることです。外注すればスペシャリストの人件費を含めて2、3千万円を超えたでしょう。

その後、東レ経営研究所の社長に転じてからは、シンクタンクの仕事のベースとして未来予測の技法を活用するよう心掛けたのです。そんな頃、世界的な企業T社が10年後の社会の予測の結果を経営会議に報告し、それに基づいて研究開発戦略を立てているという話を聞きました。彼らに言わせれば、“これは当然のこと、未来に向けて研究開発を行う以上、未来予測は欠かせない、これはT社の経営の伝統だ” とのこと。さすがに世界市場でダントツの強さを誇っている会社は違うと感心しました。予測の方法を聞いて、これも感心しました。未来のことはたくさんの人たちが考え、気楽に発言しています。マンガや女性週刊誌などにはたくさん出てきます。T社では、ありとあらゆる分野の図書、雑誌類を集めて、未来について語られている部分を抜き出してカードにして、KJ法で集約するとういう方法を使っているとのこと。これは手軽で、しかも柔らかい方法だと思いました。この手法を後に私は “予見；KJ法” と名付けました。

もう一つヒントがあります。オープン・イノベーションの議論が盛んになっていました。組織の壁を越えた知恵の結集がキーワードです。プロジェクトのメンバーを組織に関係なく集めることができれば、制約なしに最適のチームが出来ます。ただし、信用力のある組織体がプロジェクト・チームの受け皿になる必要があります。NTTドコモのｉモードの開発はその先駆的事例です。

私が経済産業省に提案したのは、東レでの未来予測の体験をベースにＴ社の方法とオープン・イノベーションのチーム作りの組み合わせです。これだと比較的短期間にコストも安く、しかも質の高い成果が得られます。私は東レ経営研究所の元社長で仕事の上でも関係を持っていましたが、東レ経営研究所が引き受けるとは言いませんでした。

経済産業省は面白いと思ってくれたようです。企画提案書を出すことになりました。まず、プロジェクト・チームを作りました。全員サラリーマンですから、仕事は夜と土日が前提。受け皿会社をどこにするか、皆で相談した結果、チームの一員である清水さんが社長をしている東京創研が受託企業になりました。

こうして半年ほどで仕上げたのが13年前の 「技術革新の進展が我が国未来社会、経済、産業に与える影響に関する調査研究報告書」 です。経産省の長期戦略作りの拠りどころにしてもらったと私たちは思っています。